La universidad contemporánea enfrenta una contradicción organizacional difícil de sostener: mientras el conocimiento, la tecnología y las demandas sociales evolucionan en redes dinámicas, muchas instituciones continúan administrándose a partir de estructuras piramidales caracterizadas por múltiples niveles de autorización, comunicación descendente y concentración de la toma de decisiones. Este desfase puede reducir la capacidad institucional para responder oportunamente a transformaciones como la inteligencia artificial (IA), la educación híbrida, las microcredenciales o la analítica de datos. Frente a este escenario, la gobernanza en red ofrece una alternativa orientada a la distribución de capacidades entre actores interdependientes. Dovigo (2024) sostiene que las transformaciones educativas contemporáneas requieren reconsiderar los mecanismos tradicionales de gobernanza ante fenómenos como la digitalización y la dataficación. Desde esta perspectiva, avanzar hacia una universidad horizontal no significa eliminar toda autoridad formal, sino construir estructuras en las que rectorados, decanatos, docentes, investigadores, estudiantes y equipos tecnológicos puedan participar en redes capaces de producir respuestas institucionales más ágiles.
En este contexto emerge la redarquía, entendida como una lógica organizativa basada en relaciones horizontales, colaboración, confianza, transparencia e influencia distribuida. Cabrera (2014) propone que las organizaciones actuales necesitan combinar dos estructuras: la jerarquía, útil para garantizar la estabilidad, la ejecución y las responsabilidades formales, y la redarquía, apropiada para explorar oportunidades y favorecer la innovación colectiva. Esta distinción resulta particularmente pertinente para las universidades, porque una transformación horizontal no implica sustituir rectorados, consejos universitarios o decanatos por estructuras informales. Por el contrario, supone incorporar redes transversales capaces de complementar los procedimientos establecidos. Así, una institución podría conservar su estructura académica formal mientras crea una red interdisciplinaria de docentes, estudiantes, bibliotecólogos, diseñadores instruccionales y especialistas tecnológicos encargada de diseñar su política de IA generativa. La decisión final seguiría teniendo responsables institucionales identificables, pero el conocimiento utilizado para construirla surgiría de múltiples nodos y no exclusivamente de la cúspide administrativa.
Ahora bien, horizontalizar la gobernanza exige transformar los mecanismos mediante los cuales circula la información. Una organización no puede considerarse redárquica simplemente porque utilice correo electrónico, videoconferencias o almacenamiento en la nube; necesita construir espacios donde los actores puedan aportar evidencias, cuestionar propuestas y participar en la resolución de problemas. Herramientas como Microsoft Teams, Slack, Notion, Miro, Trello o plataformas institucionales equivalentes permiten organizar comunidades transversales, visualizar proyectos y documentar decisiones. Por ejemplo, ante una elevada deserción en asignaturas iniciales, el problema podría gestionarse mediante un tablero compartido en el que docentes, orientación estudiantil, coordinación académica y analistas institucionales integren indicadores, hipótesis y acciones. La tecnología, en este caso, no sustituye la gobernanza: hace visible la interacción entre sus participantes. La horizontalidad auténtica surge cuando la institución transforma esa información distribuida en capacidad compartida para diagnosticar, deliberar, actuar y evaluar los resultados.
A esta transformación se incorpora actualmente la IA como una nueva capa de apoyo a la gestión universitaria. La OECD (2026) señala que la IA generativa posee aplicaciones que trascienden la enseñanza y pueden contribuir a tareas institucionales relacionadas con la investigación, el análisis de trayectorias de aprendizaje y el apoyo académico. Un rectorado podría, por ejemplo, utilizar sistemas de IA autorizados institucionalmente para sintetizar información procedente de encuestas estudiantiles, clasificar temas recurrentes en consultas internas o construir escenarios preliminares para una comisión académica. De manera similar, herramientas como ChatGPT, Microsoft Copilot o Gemini pueden asistir en la organización inicial de información no sensible, siempre dentro de las políticas institucionales de privacidad y seguridad. No obstante, la Unesco (Miao & Holmes, 2023) advierte que la incorporación de la IA requiere mecanismos de protección de datos, validación y responsabilidad humana. La gobernanza horizontal, por consiguiente, no consiste en delegar las decisiones universitarias en algoritmos, sino en ampliar la capacidad colectiva para interpretarlas y discutirlas críticamente.
Un cambio de esta magnitud también modifica el ejercicio del liderazgo. En una organización piramidal, la autoridad suele asociarse con la capacidad de aprobar, controlar o transmitir instrucciones; en una red colaborativa, adquiere importancia adicional la capacidad de conectar a las personas, facilitar conversaciones, remover obstáculos y construir confianza. El rector o decano deja de ser exclusivamente el punto desde el cual descienden las decisiones y se convierte, además, en articulador de ecosistemas institucionales. Esta transición puede materializarse mediante laboratorios de innovación educativa, comunidades de práctica, consejos consultivos estudiantiles, células interdisciplinarias de transformación digital o equipos temporales orientados a desafíos específicos. Una facultad que desee rediseñar su currículo ante el avance de la IA, por ejemplo, podría incorporar a profesores, egresados, empleadores, estudiantes y especialistas en tecnología para identificar competencias emergentes. De este modo, la autoridad académica conserva su responsabilidad, pero reconoce que ninguna posición jerárquica posee por sí sola todo el conocimiento necesario para interpretar entornos de elevada complejidad.
No obstante, la redarquía tampoco debe idealizarse. Distribuir la participación sin establecer responsabilidades puede producir reuniones interminables, duplicación de esfuerzos, ambigüedad en la toma de decisiones o falsa horizontalidad. Por ello, una gobernanza universitaria en red necesita definir quién propone, quién consulta, quién decide, quién ejecuta y quién evalúa. Las tecnologías de gestión pueden contribuir a esta trazabilidad mediante tableros de proyectos, registros de cambios, matrices de responsabilidades y sistemas de seguimiento de indicadores. Asimismo, la analítica institucional puede aportar evidencia para evaluar si las redes creadas mejoran efectivamente los procesos. Por ejemplo, antes y después de establecer un comité transversal de innovación podrían compararse el tiempo promedio de aprobación de proyectos, la participación de diferentes unidades, el porcentaje de iniciativas implementadas y la satisfacción de sus participantes. La horizontalidad, entonces, no debería medirse por la ausencia de jerarquías, sino por la capacidad institucional de incorporar conocimiento distribuido sin perder responsabilidad, transparencia ni capacidad ejecutiva.
La transformación cobra mayor relevancia al observar el ritmo de la evolución tecnológica. La OECD (2026) advierte que la IA generativa está modificando los escenarios educativos y que su aprovechamiento efectivo depende de principios pedagógicos y organizacionales claros. Una universidad que necesite recorrer numerosos niveles administrativos antes de experimentar de manera responsable con una tecnología emergente corre el riesgo de formular políticas cuando las prácticas de estudiantes y profesores ya han cambiado. Una estructura más distribuida permitiría, por ejemplo, crear un observatorio institucional de IA integrado por especialistas de distintas facultades que identifique herramientas emergentes, analice riesgos y publique recomendaciones periódicas. Sus hallazgos podrían orientar las decisiones de los órganos formales sin esperar a que todo el conocimiento se concentre en una oficina central. La ventaja competitiva de la universidad futura podría depender, por tanto, menos de cuánta información controla su dirección y más de la rapidez con la que la institución convierte el conocimiento disperso en inteligencia organizacional responsable.
En síntesis, hablar del “fin de la pirámide” no significa anunciar la desaparición de la estructura universitaria, sino cuestionar su condición de único mecanismo válido para organizar el conocimiento y tomar decisiones. La universidad necesita estabilidad normativa, responsabilidades definidas y autoridades legítimas; simultáneamente, requiere redes abiertas capaces de movilizar conocimiento situado, interdisciplinario y tecnológico. La gobernanza universitaria horizontal surge precisamente de la articulación entre ambas dimensiones: jerarquía para garantizar la responsabilidad y redarquía para impulsar la exploración, la innovación y el aprendizaje colectivo. Herramientas colaborativas, analítica de datos e inteligencia artificial pueden acelerar esta transición, pero ninguna tecnología reemplaza la confianza, la deliberación o la responsabilidad institucional. El desafío para rectores y decanos consiste, entonces, en dejar de preguntarse únicamente quién posee autoridad para decidir y comenzar a preguntarse dónde se encuentra el conocimiento necesario para tomar una mejor decisión. Allí comienza una universidad verdaderamente conectada.
Referencias
Cabrera, J. (2014). Redarquía: Creando las organizaciones del futuro. Cabrera Management Consultants.
Dovigo, F. (2024). Envisioning a new model of network governance for global education. Prospects, 54, 361–370. https://doi.org/10.1007/s11125-024-09698-5.
Miao, F., & Holmes, W. (2023). Guidance for generative AI in education and research. UNESCO.
OECD. (2026). OECD Digital Education Outlook 2026: Exploring Effective Uses of Generative AI in Education. OECD Publishing. https://doi.org/10.1787/062a7394-en
